L'évaluation de potentiel


Exemple de réalisation

Une problématique centrée sur la détection et des outils d'évaluation

Le potentiel est la capacité pour une personne de se créer de nouvelles compétences en fonction d'une intention donnée.

Pour l'entreprise, sa problématique va se cristalliser autour de la détection ou l'évaluation du potentiel des candidats au recrutement ou de ses salariés. Comment repérer le potentiel ? Comment peut-on évaluer le potentiel ? Quel potentiel pour quel poste ?

L'évaluation de potentiel est de plus une aide à la décision pour l'entreprise qui souhaite disposer d'un outil objectif dans le cadre de la gestion des compétences internes (mutation, transfert, mobilité) ou dans le cadre du développement externe des compétences (recrutement).

Répondre à des besoins spécifiques et identifiés de l'entreprise

L'évaluation de potentiel répond à des besoins spécifiques de l'entreprise :

  • Détection de potentiel.
  • Recrutement de jeunes talents.
  • Gestion des potentiels et constitution de viviers "à potentiel".
  • Gestion de carrière.

Évaluer un potentiel, c'est d'abord mesurer un écart

Une démarche de d'évaluation de potentiel doit respecter quelques principes :

  • Évaluer ou détecter des potentiels repose sur la mesure d'écart entre la situation de référence et la situation observée, celle du "candidat" à l'évolution professionnelle.
  • Deux axes conditionnent la qualité et la réussite de l'évaluation d'un profil : les compétences professionnelles nécessaires pour occuper le poste et les capacités à se construire de nouvelles compétences, c'est-à-dire les "méta compétences".

La démarche d'implantation

Les étapes suivantes, nécessaires pour évaluer les potentiels, sont à mettre en oeuvre :

  • Identifier les éléments de compétences et les éléments liés au potentiel constitutifs de l'écart entre les emplois actuellement occupés et les emplois visés pour les personnes à promouvoir.
  • Élaborer des outils de repérage des potentiels.
  • Fournir un argumentaire pour une aide à la décision à la DRH ou à la direction pour répartir les profils selon les évolutions prévisibles.
  • Éventuellement formaliser les éléments de construction des plans de formation individualisés.